• Главная
  • Блог
  • Если вы сможете выделить 4 часа руководителей в неделю...

Если вы сможете выделить 4 часа руководителей в неделю...

Если вы сможете выделить 4 часа руководителей в неделю...

Вы сможете найти сотни скрытых потерь, которые убивают резервы внутреннего роста вашего производства

Многие компании не получают ожидаемого эффекта от сделанных капитальных вложений – это подтверждают большинства консультантов по повышению производственной эффективности. Компании инвестируют в новое оборудование, автоматизацию, «диджитилизацию». новую инфраструктуру, основываясь на заниженной базе и потому инвестиционные планы приводят к заниженным ожиданиям. Внутренние резервы роста недооцениваются почти всеми на 40-70%. И потому рост планируется не от тех показателей, которые могли бы быть. А иногда они могли быть и такими, что необходимость в инвестициях отпадает, или снижаются их объемы.

Production Doctor Club, Тренинг&Консалтинг
+7 (495) 722-28-53

     Вы сможете найти сотни скрытых потерь, которые убивают резервы внутреннего роста вашего производства.

     Многие компании не получают ожидаемого эффекта от сделанных капитальных вложений – это подтверждают большинства консультантов по повышению производственной эффективности. Компании инвестируют в новое оборудование, автоматизацию, «диджитилизацию». новую инфраструктуру, основываясь на заниженной базе и потому инвестиционные планы приводят к заниженным ожиданиям. Внутренние резервы роста недооцениваются почти всеми на 40-70%. И потому рост планируется не от тех показателей, которые могли бы быть. А иногда они могли быть и такими, что необходимость в инвестициях отпадает, или снижаются их объемы.

     Вот несколько типичных примеров. Предприятие приобретает новые линии для увеличения производительности и выработки, при этом планируют рост 100%. Получают 75-80%. Почему? Организация рабочих мест и вспомогательных операций остается старая – нерациональная. Операторы по-прежнему тратят время на ожидания вспомогательных материалов, не хватает тары, ошибки с применяемой пленкой, в тоге операторы не успевают за машиной и начинают ее тормозить. Машина – новая, а скорости старые. Животноводческий комплекс вкладывается в новое доильное оборудование, а надои растут не так, как ожидалось. Почему? Операторы не имели и не имеют стандарта работ, обслуживание обвязки трубопроводов слесарями по-прежнему проводится неправильно, стерильность не соблюдается. Для растениеводства приобретается новая техника для полевых работ. А производительность ниже ожиданий. Почему? Внутрисменные простои, ненужные транспортировки, отсутствие выверенных процедур ежедневного технического обслуживания, долгое время и низкое качество ремонтов прицепного оборудования – все это осталось прежним. Или, возьмем аэропорт, для контраста. Закуплены более мощные машины для обслуживания покрытия перрона: шире захват, выше скорость и надежность. А скорость работ, производительность ниже ожиданий. Почему? Процедуры адаптации работников, обучения и контроля работ как были формальные, так и остались. Водители до конца не разобрались, как работать с автоматикой, с компьютером, часть возможностей не используют, другую – используют неправильно. Пошли повторяющиеся отказы, ремонты, понятие «нормы» было принято новое и гораздо ниже…

     В каждом из этих примеров предварительно не была улучшена сама организация труда. А ведь это дает рост эффективности и новую планку для оценки необходимости и целей капвложений. Как исправить эту досадную практику? Как повысить эффективность меньшими деньгами? Сколько времени на это необходимо? Дадим ответы на эти вопросы.

     Как музыку творят семь нот, так эффективность операций творят семь видов потерь. Их всего семь. И это основа «Бережливого производства». Устраняйте скрытые потери. Как говорится, мы богатее не когда получаем, а когда тратим. Регулярная практика, культура быстрой реакции и устранения потерь - лучшая качалка для извлечения внутренних резервов роста и трезвой оценки необходимости капвложений. Чтобы овладеть этой практикой вам потребуется выделить для своих руководителей 4 часа в неделю. Если у вас десять руководителей, это 40 часов в неделю, 160 часов в месяц – почти месяц работы одного человека. При зарплате в сто тысяч в месяц, это миллион триста тысяч в год с налогами. Из своей практики точно можем сказать, эти 160 часов, приносят предприятию среднего масштаба минимум шесть с половиной миллионов экономического эффекта в виде снижения затрат или увеличения доходов. Эффект – чистый, как слеза.

     Как это работает, как заставить 4 часа потрясти мир? Вот технология, которая работает так же надежно, как автомат Калашникова. Мы проверяли ее в 15-ти отраслях, на самых разных предприятиях. Сами или с помощью консультантов дайте людям информацию по семи видам потерь. Вы же понимаете, за какие свойства и характеристики продукта или услуги ваш покупатель платит вам деньги? На каждом рабочем центре, на каждом квадратном метре можно разложить действия на те, что создают эти свойства и те, что не создают. Все, что не создают – это потери. Простои и ожидания, ненужные движения, ненужная транспортировка, лишняя обработка, переделка и брак, избыточные запасы, перепроизводство. И не важно, чем вы занимаетесь: создаете Ит-продукты, оказываете услуги, строите, производите, занимаетесь бухгалтерским обслуживанием. Везде есть то ценное, за что покупатели платят. Все остальное – потери. Не все можно устранить сразу. Но ваша задача «исключать потери одна за одной» те, что можно исключить или уменьшить. Назначьте один день «банным днем» — это тот день, когда команда на 4 часа выходит на «очистку процесса от потерь». Идите на рабочий центр, где «головная боль», где «что-то ни так», где больше всего задействовано ресурсов. Нарисуйте людям условный круг – из которого они должны видеть все операции, но из которого они не должны выходить. Руководители должны наблюдать, отмечая те потери, которые они смогли увидеть. 2 часа – в кругу. Перерыв. Затем обсуждения. Все наблюдения – в общий котел. Самое яркое и очевидное – в верх списка. Обсуждайте следующие вопросы: в чем причина (ничто в этом мире не бывает «просто так»)? Каким может быть решение? Что изменится после внедрения этого решения? Если ответов нет – оставьте на следующие 4 часа на следующей неделе. На следующих неделях – наблюдайте, ищите ответы, пробуйте решения, внедряйте, проверяйте. Переходите к следующему рабочему центру.

     Есть некоторые правила. Мотивируйте людей – через их личный интерес. Разные люди – разная мотивация. Не пытайтесь вовлечь всех – у людей разные приоритеты в жизни. Не давите, не торопитесь – в «бережливом производстве» много инструментов, но лучше использовать в деле один коронный прием, чем знать десятки и не уметь их правильно применить для пользы дела. Изменив практику, стандартизируйте и обучайте – иначе получите эффект «резинки» - уберете наблюдения, со времени все придет на круги своя. Поднимайте в должностях лучших (вы их увидите), не бойтесь двигать в сторону или во вне худших. Конвертируйте – думайте, как частные эффекты могут привести к улучшению более общих показателей эффективности. Создавайте фокус. Останавливайтесь, но планово и организовано. Отметьте успех очередного проекта фуршетом и поощрением - не делайте ничего неделю или месяц – осмысливайте. Найдите толкового коуча для правки ваших действий, потому что как бы быстро конь не бежал, если он бежит не в том направлении, ничего кроме усталости и раздражения не получится. И главное: 4 часа, каждую неделю – «регулярная активность», как прекрасно сформулировал Алексей Пьянков, вице-президент по финансам ГК «Комос». И самое главное – лидируйте лично, создайте видение куда и зачем вы должны прийти, где вы остановитесь и осмотритесь прежде, чем наметить новые горизонты. И помните, мы работали с десятками компаний, получилось у 90% (остальные 10% — это наши ошибки). Чем вы хуже? Идите и делайте, это очень увлекательно – тратить меньше, а эффективность поднимать выше.

Назад

Подпишитесь на полезные статьи


Имя *
e-mail *
Введите текcт, указанный на картинке

* - обязательные для заполнения поля