• Главная
  • Блог
  • Как руководители и компании лишают себя будущего

Как руководители и компании лишают себя будущего

Как руководители и компании лишают себя будущего

Как отсутствие функциональных стратегий в подразделениях наносит скрытый удар по всему предприятию или личному профессионализму.
Или вопрос, который бесит 90% руководителей

Production Doctor Club, Тренинг&Консалтинг
+7 (495) 722-28-53

Конец года – время задать руководителям подразделений обманчиво простой вопрос:

- Скажите, а в чем ваше подразделение образца осени следующего года будет отличаться от вашего же подразделения образца осени нынешнего года?»

И… начинается заплыв. Все «поплыли». Хотя, нет. Не все. Некоторые - сразу камнем на дно. А на этом дне не удобно. Раздражает. А значит бесит. Как же бесит некоторых этот вопрос. В общем, хочешь поднять градус обсуждения – задай этот вопрос, держи тезис, преследуй мысль до полной ясности. В том числе ясности в том, что ничего не ясно…

Да, собственно, что надо? Бюджет на год верстается. Основные материальные функции осмечены. В производстве – объемы производства заданы. Затраты по подразделениям сведены. Планы реализации определены, бюджет доходов сверстан. Консолидированный бюджет подготовлен. Даже пара сценариев этого бюджета готова – это в наиболее продвинутых компаниях.

При этом, мало кто из руководителей может обрисовать видение своего функционального направления в нескольких: а) четких метриках; б) в обоснованных будущими возможностями метриках; в) сколь-нибудь возбуждающих эмоции метриках. Некоторые говорят про свои «ключевые показатели эффективности» (КПЭ). Но трудно сводят логику, почему они «ключевые». Понятие введенных «КПЭ» — это просто альтернатива отсутствию показателей как таковому.

Стратегические планы связаны больше с текущими проблемами, чем с перспективными возможностями. Типичная система стратегического планирования нацелена на анализ конкурентов, своих сильных и слабых сторон, на ресурсы и наличие рыночного потенциала, но при этом даже не пытается реализовать свою главную задачу – «найти цель, к которой есть смысл стремится».

Ритуал годового планирования редко порождает стратегические инициативы. Стратегия на будущий год почти всегда коренится в том, что делалось в прошлом году. Это - скрытый удар по бизнесу. И по своему профессионализму.

Как выбираться из этой ситуации?

- Рецепт приготовления функциональной стратегии руководителями подразделений может выглядеть следующим образом. Сбалансированная система показателей («Balanced ScoreCard» (BSC), плюс Форсайт, плюс Бизнес статистика, плюс минимизация рисков в парадигме «Антихрупкости», плюс Дизайн мысли - равно Функциональная стратегия. Кратенько разберем эту практику. Имеет смысл. Все компании, которые на нее вступили, почувствовали очевидную добавленную ценность.

Во-первых, классика: BSC - сбалансированная система показателей. Знаете, от того, что нечто не модно, это менее эффективным не становится. Как метафора, в единоборствах огромное количество зрелищных техник (для кино), а в жизни наиболее работающей техникой является классика – техника прямого удара, ибо «прямая – это кратчайшее расстояние между двумя точками». BSC начинается с финансовых целей. Откуда деньги? С рынка, вестимо. Поэтому далее следует коммерческая стратегия. Понимание матрицы «рынки/продукты (в матрице четыре комбинации: старые продукты на старые рынки, старые продукты на новые рынки, новые продукты на старые рынки и новые продукты на новые рынки), понимание «Звезд», «Коров», «Собак», «Вопросительных знаков». Какие продукты имеют хорошую долю рынка и большие объемы с высокой динамикой? Какие - имеют большую долю, но низкие темпы? Какие имеют небольшие объемы и небольшие темпы роста? Какие - небольшие объем и доля сейчас, но темпы роста высокие. Отсюда вырисовываются четкие контуры коммерческих стратегий: где-то стратегия углубления, где-то стратегия развития продукта, где-то стратегия вскрытия рынка, а где-то стратегия диверсификации.

Далее каждый руководитель каждого функционального направления в компании просто обязан интерпретировать эти посылы применительно к своему функционалу, своему сервису в метриках и их значениях. Если не может – это проблема интеллектуального уровня или дефицита времени на сосредоточение и осмысление. Это интеграция бизнес-стратегии и коммерческой стратегии в функциональные стратегии «на каждый день». Без такой интеграции бизнес-стратегия повисает в воздухе и кормится лающими указаниями генерального директора, которые более или менее периодически сотрясают воздух и подрывают руководителей выполнять поручения. Формируется класс - «порученцы».

Во-вторых, Форсайт. Слово «форсайт» от английского «foresight» («взгляд в будущее»). Анализ возможных вариантов будущего. Здесь требуется модерация внутренних и внешних экспертов. Неожиданные связи. Провокация творческого мышления. Представить заново. Надо задействовать творческое воображение своих профессионалов. Воображение – освободительное начало в человеке. Менеджеры способны создавать что-то новое в той степени, в которой они способны фантазировать. Предел развития бизнеса– это предел, поставленный воображением. Проблемы с воображением у менеджеров? Лечится большими дозами модерации из вне и управленческими стимулами изнутри организации. Иной способ преодолеть этот предел - только войдя в «государственную корпорацию».

Форсайт освобождает от идей, в которых, как в окопах, отсиживаются менеджеры под обстрелом стремительно меняющейся реальности, создавая изображение, что «все просто и понятно». Форсайт, вместе с тем, не означает фантасмагорических идей. Надо должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности. Для особо продвинутых – метод Делфи в помощь.

В-третьих, Бизнес-статистика. Я даже не говорю о «больших данных». Просто анализ данных из 1С и другой производственной телеметрии. Нет? Извлекайте уроки… И вместе с тем выходите на процессы в рамках картирования процессов, собирайте данные в рамках полевых исследований. Формируйте элементарные аналитические способности: среднее, медиана, дисперсия (иже 6 сигм) и другие. Преимущество полевых исследований, дополняющих телеметрию (идеальный вариант) в том, что вместе с пониманием проблемы вы получаете понимание ее коренных причин, ибо выявляете их в процессе визуального наблюдения и «производственного расследования" на основе тщательно собранных фактов.

В-четвертых, используйте при приготовлении функциональной стратегии парадигмы «Антихрупкости» (Нассим Талеб вам в помощь). На простом русском языке это означает, купирование выявленных при анализе чувствительности рисков, угрожающих самому выживанию. Это означает, что ресурсы, вложенные в тонкие дефиниции продукта и изыски сервиса, теряют смысл, если ресурсы не вложены в то, чтобы максимально гарантировать себя от элементарного пожара. Если на пищевом предприятии проблемы с пищевой безопасностью, не купирующийся стратегическими инициативами соответствующей направленности и их метриками, то стратегические инициативы «обеспечить покупателю выдающуюся свежесть продукта в торговой точке» и любые ее метрики и т.п. выглядят не очень умно и безответственно. Опять метафора из единоборств. Прежде, чем планировать атаку, надо быть уверенным в своей хорошей защите. Т.е., чтобы нанести разящий удар, для начала, надо не пропустить встречный удар…

А вот что означает «антихрупкость» на языке Нассима Талеба. Дайджест в моем исполнении. «Первый шаг к антихрупкости заключается в уменьшении потерь, а не в увеличении приобретений. Вы становитесь менее уязвимым в отношении негативных случайностей. Чтобы получить прибыль и купить БМВ надо для начала просто выжить. Если есть вероятность, что самолет разобьётся, понятие скорости перестает быть существенным. Асимметрия Сенеки: мы больше приобретаем и меньше теряем, когда попросту уменьшаем большие потери».

Финальный ингредиент приготовления функциональной стратегии - Дизайн. Вся функциональная стратегия должна быть размещена не более, чем на ДВУХ листах А4, т.е. в формате А3. Не «может быть размещена», а «должна быть…». Идеально, стратегический замысел должен быть понятен без слов. На языке диаграмм и визуализированной логики их связей. Это – дизайн. «Мыслить по-дизайнерски» и «мыслить системно» - одно и тоже. Расписать функциональна стратегию на презентацию под 30 слайдов – это, как говорится, как по парку прогуляться. А вот уложить в два листа — значит мыслить системно, мыслить по-дизайнерски. Однажды советский писатель Максим Горький писал письмо и в конце сделал приписку: «Извини, что пишу длинно – мало времени». Здесь и добавить нечего…

Опустив еще один ингредиент функциональной стратегии – Обещание функционального сервиса, как бренда – мы сложили все остальные ингредиенты - BSC, Форсайт, Бизнес статистика, «Антихрупкость», Дизайн мысли - в ДВА листа.

Вывод. Теперь ответ на вопрос, в чем ваше подразделение образца осени следующего года будет отличаться от вашего подразделения образца настоящего года получает содержательный и лаконичный ответ в метриках. Теперь стратегические планы связаны не только с текущими проблемами, но и с перспективными возможностями. Теперь система стратегического планирования нацелена на ресурсы и наличие рыночного потенциала и при этом реализовывает свою главную задачу – найти цель, к которой есть смысл стремится. Годовое планирование порождает стратегические инициативы. Инициативы прозрачно увязаны с бизнес-стратегией. Мы имеем надлежащие метрики. Метрики обоснованы и текущими реалиями, и новыми возможностями. Стратегия на будущий г
Назад

Подпишитесь на полезные статьи


Имя *
E-mail *
Введите текcт, указанный на картинке

* - обязательные для заполнения поля