• Главная
  • Блог
  • Лидерство руководителей опасно для компаний и скрывает огромную проблему

Лидерство руководителей опасно для компаний и скрывает огромную проблему

Лидерство руководителей опасно для компаний и скрывает огромную проблему

Хорошо, когда CEO, Генеральный директор – первая скрипка. Плохо – когда единственная…

Преимущества яркого интеллектуального и эмоционального лидерства понятны и хорошо известны. Но есть и оборотная сторона. Я обратил внимание на то, что люди, работающие с такими лидерами, теряют инициативу. Гибкость приобретают, ловкость, становятся хорошими аналитиками, грамотными исполнителями… Но инициативность теряют. Особенно часто это случается, когда CEO в своем лице совмещает и роль владельца бизнеса.

Production Doctor Club, Тренинг&Консалтинг
+7 (495) 722-28-53

Хорошо, когда CEO, Генеральный директор – первая скрипка. Плохо – когда единственная…

Преимущества яркого интеллектуального и эмоционального лидерства понятны и хорошо известны. Но есть и оборотная сторона. Я обратил внимание на то, что люди, работающие с такими лидерами, теряют инициативу. Гибкость приобретают, ловкость, становятся хорошими аналитиками, грамотными исполнителями… Но инициативность теряют. Особенно часто это случается, когда CEO в своем лице совмещает и роль владельца бизнеса.

Я задавался вопросом, может, в этих случаях мы встречаемся с каким-то ложным лидерством? Например, это не лидерство, а авторитаризм сильной и умной личности, обличенной властью, доминирующей над остальными ровно по этой причине? Но нет, эти руководители многое многое делают для развития и обучении. Поощряют людей развивать навыки для того, чтобы соответствовать будущим интересам компании. Создают, в конце концов, позитивный организационный климат, который поощряет развитие и обучение. Т.е. все свидетельства лидерства на лицо. Но… Большой Лидер – есть. А вот «Маленьких» лидеров на вырост – нет. Во многом эта ситуация аналогична семье, где отец-авторитет, отец-лидер. Часто в таких семьях мы видим, что сыновья находятся в очень зависимом положении, несмотря на свои способности, которые тот же отец активно и развивает. Раскрываются эти способности при отсутствии отца, когда такие сыновья выходят из орбиты подчинения. Иногда, кстати, этот выход осуществляется в весьма бурной и протестной форме.

Как распознать эту ситуацию. Эту ситуацию лидерского давления, объективно принимающего форму подавления менеджеров CEO-лидером?

Заместители CEO - не предлагают Генеральному директору по своим направлениям:

  • Ни видения будущего, ни путей его достижения;
  • Ни целей, ни стратегии улучшения своих ключевых показателей;
  • Планы связаны больше с текущими проблемами, чем с перспективными возможностями
  • Стратегия на будущий год почти всегда коренится в том, что делалось в прошлом году

Иллюзия эффективности командной работы создается за счет культа исполнительства, когда менеджеры превращаются в «порученцев»: исполняют виртуозно и одержимо поручения, которые буквально источает CEO... По крайней мере, пока в них не нарастает внутренний осознаваемый или несознаваемый протест, принимающий форму хотя бы и пассивного безразличия, а значит, исполняют поручения лишь формально…

В этой ситуации актуальными задачами корпоративного управления для CEO становятся задачи:

  • Как увести топ-менеджмент с уровня микро-менеджмента и сфокусировать его на стратегических задачах?
  • Как делегировать разработку стратегии топ-менеджменту и наладить систему его КПЭ?
  • Как наладить систему развития преемственности, кадрового потенциала и вознаграждения для топ-менеджмента?
  • Как настроить организационную структуру в соответствии со стратегическими целями?

Как говорил А. Эйнштейн: «Что рыба знает о воде, в которой плавает»? Недостатки системы можно исправит только выйдя за рамки этой системы.

Перспективным инструментом для решения такого рода корпоративных задач для владельцев и CEO компаний, которые находятся внутри таких систем является обновление модели работы совета директоров, если они существуют в компании, в том числе, за счет развития института независимых директоров. Однако в большинстве компаний реальный (а не формальный) совет директоров отсутсвует. В этих же компаниях, как правило, тема независимых директоров тоже непопулярна из-за тревоги о рисках раскрытия информации.  Но есть и другой инструмент, более лояльный для большинства компаний: Консультативный совет с независимыми директорами при СЕО, владельце компании.

В отличии от Совета директоров Консультационный совет не принимает решений, а рассматривает вопросы, анализирует и выдает рекомендации. Областью таких рекомендаций могут быть, как раз, независимая оценка эффективности работы менеджеров, риски, управление развитием кадров и вознаграждения. Оценка независимая. Оценка, которая не обязывает, но рекомендует. Дает знак. Привносит экспертизу, поддерживая, корректируя и тревожа менеджмент и собственника неудобными вопросами. Если работу Консультационного совета выстроить правильно, то постепенно давление лидерства преобразуется в баланс лидерства и стратегических инициатив между собственником, первым лицом и менеджментом. Подавляющее лидерство замещается подавляющим числом лидеров в компании.

Назад

Подпишитесь на полезные статьи


Имя *
E-mail *
Введите текcт, указанный на картинке

* - обязательные для заполнения поля