• Главная
  • Блог
  • Предприятие с будущим - Антихрупкое. Можно ли выработать иммунитет к кризисам?

Предприятие с будущим - Антихрупкое. Можно ли выработать иммунитет к кризисам?

Предприятие с будущим - Антихрупкое. Можно ли выработать иммунитет к кризисам?
Как писал знаменитый русский историк В.О. Ключевский «Историю надо изучать. Кто не учит историю, того она… проучивает». Чему может научить предприятие «история с коронавирусом»», чтобы не быть проученным в будущем? Да, конечно, много чему... Но я хочу остановиться на главном уроке. Это урок драматичной ошибки планирования. Чтобы понять, что это за урок – нам надо вернуться в историю – в октябрь 2019 года, точнее в 28 октября...
Production Doctor Club, Тренинг&Консалтинг
+7 (495) 722-28-53

Как писал знаменитый русский историк В. О. Ключевский «Историю надо изучать. Кто не учит историю, того она… проучивает». Чему может научить предприятие «история с коронавирусом»», чтобы не быть проученным в будущем? Да, конечно, много чему... Но я хочу остановиться на главном уроке. Это урок драматичной ошибки планирования. Чтобы понять, что это за урок – нам надо вернуться в историю – в октябрь 2019 года, точнее в 28 октября...

 

В этот день вышла небольшая статья «Как отсутствие функциональных стратегий в подразделениях наносит скрытый удар по всему предприятию».

Речь идет о методе разработки на предприятии «Функциональных стратегий подразделений». В числе основных элементов метода значилась и «минимизация рисков в парадигме «Антихрупкости» (термин, введенный Нассимом Талебом). Речь шла о том, чтобы а) Функциональная стратегия подразделений была разработана и о том, чтобы б) В эту разработку была заложена «Парадигма «Антихрупкости».

Так вот, как и предполагалось, большинство предприятий указанные пункты «а» и «б» в своей управленческой практике не имеют. А потому перед лицом очередного кризиса они оказались «Хрупкими». Что это означает? Для ответа на вопрос надо уяснить, что означает «Антихрупкость».

«Антихрупкость» на языке Нассима Талеба (дайджест в моем исполнении) означает следующее. «Первый шаг к антихрупкости заключается в уменьшении потерь, а не в увеличении приобретений. Вы становитесь менее уязвимым в отношении негативных случайностей. Чтобы получить прибыль и купить БМВ надо для начала просто выжить. Если есть вероятность, что самолет разобьётся, понятие скорости перестает быть существенным. Асимметрия Сенеки: мы больше приобретаем и меньше теряем, когда попросту уменьшаем большие потери».

Я работал с многими пищевыми предприятиями, где, на мой взгляд, были большие и риски, и проблемы с пищевой безопасностью, не купируемые никакими инициативами соответствующей направленности и их метриками. При этом разрабатывались стратегические инициативы «обеспечить покупателю выдающуюся свежесть продукта в торговой точке»… Или, в другом случае (предприятие по производству компонентов инженерной инфраструктуры из композитных материалов), на стратегической сессии мы подвели менеджеров к пониманию, что выход на рынок строительных услуг по монтажу инженерных коммуникации – это рычаг! Надо детально прорабатывать эту тему. Но… только после решения комплекса проблем противопожарной безопасности (предприятие категории пожароопасности «В»: вещества и материалы способны гореть очень ярким пламенем в случае взаимодействия друг с другом). Нарочно не придумаешь: возгорание произошло, таки! Но превентивные меры сработали, минимизировав потери. Обошлось – инцидент прошел без ущерба для клиентов и бизнеса…

Антихрупкость – это, также, запас прочности, который позволяет предприятию выжить при неблагоприятной рыночной картине. Т.е., читай, при кризисе. Одни говорят: «Все будет хорошо»! Другие говорят: «Все будет плохо»! А мы говорим: «Может, будет хорошо, а может – плохо… Просто мы должны выжить, при условии «все будет плохо». Т.е. давайте тратить усилия не на определение вероятия, а на гарантии выживания при условии «все будет плохо». Если будет лучше – что же… мы все станем богаче и счастливее.

И эта парадигма антихрупкости должна быть заложена в функциональные стратегии подразделений. Потому что антихрупкость целого – предприятия – определяется мерой хрупкости его частей. А многие их них - на критическом пути жизнеобеспечения предприятия.

Урок очередного кризиса в том, что большинство предприятий – Хрупкие. Парадигма Антихрупкости не заложена в функциональные стратегии подразделений. Что остается таким предприятиям? Остается спешно верстать «кризисные бюджеты» - масштабироваться под масштаб проблем. Это не антихрупкость. Это попытка склеивания. Упадут объемы или не упадут? Давайте сделаем так, чтобы мы прошли точку безубыточности, если упадут. Все. А «кризисный бюджет» — это более, чем не склейка осколков хрупкости производства.

Вот тебе и «теория Антихрупоксти». Как говорится, нет ничего более практичного, чем хорошая теория…

Урок в том, что надо ковать Антихрупкость своего предприятия. Не помешает сделать то, что мы рекомендовали в «докризисный» октябрь 2019 года: разворачивайте управленческую практику формирования функциональных стратегий. В этой практике я выделяю 5-ть компонентов и один из базовых, как раз, «парадигма Антихрупкости». Более подробно про разработку функциональных стратегий для подразделений предприятия можно посмотреть, повторюсь, в октябрьской статье (октябрь 2020 уже не горами)

Предприятия, которые следуют вместе с нами рекомендованной практике, стремятся в операционной деятельности достичь выдающихся показателей эффективности, которые обеспечивают предприятию нормальный полет на пессимистическом рынке. Мы работали в этом направлении с предприятиями, прямо ориентированными на биржевые цены, или косвенно - зависимыми от валютных цен на импортное сырье и компоненты, где их доля – основная в структуре себестоимости. В понятие «Нормальный полет» разные предприятия вкладывают разный смысл: здесь разные подходы.

При разработке функциональных стратегий подразделений мы обращаем внимание на выявление и решение проблем – того, что уже произошло. Почему «выявление»? А потому что многие руководители направлений не способны идентифицировать ряд проблем или принять их в качестве таковых. Здесь очень помогают методы «Бережливого производства». В том числе, помогают минимизировать дискуссии и споры без ущерба для истины и разрушения межличностных отношений.

Далее, когда вы работаете с тем, что уже произошло – с проблемами – самое время начать работать с рисками - вероятием того, что действие или деятельность приведет к потере или нежелательному результату. Наиболее продвинутые компании для оценки рисков выделяют 15-20 областей и в каждой идентифицируют свои риски, уровень критичности, покрывая все предприятие. Не забывайте: «Мы больше приобретаем и меньше теряем, когда попросту уменьшаем большие потери»!

Например (в наш то время царства сетей и вирусной информации), рассмотрим такую понятную всем область, как «Коммуникации Компании». Выделим «Репутационный риск». Причина? Недобросовестная конкуренция. Недостаточная эффективность работы со СМИ. Последствия? Ухудшение репутации Общества. Снижение капитализации. Снижение конкурентоспособности. Каковы тогда мероприятия компании для купирования риска? Мониторинг медиа пространства. А теперь представьте (боюсь, большинству это не сложно будет сделать, увы…) - не выделили ли вы этот риск, не провели/не проводите мероприятий. И… это вероятное событие - стало актуальным. Тут же наступили потери. И вот здесь-то вы начинаете решать проблему – то, что уже произошло. И все это спехом, авралом, «срочно»! И пока вы корчитесь в судорогах срочных дел, информационный вирус достигает масштабов пандемии. Думаю, все сегодня хорошо представляют, что пандемия информационного вируса может убить бизнес ловчее любого коронавируса. Это простой популярный пример. И в нем допустил, что речь идет именно о «больших потерях», потому что преценденты были.

А теперь представьте, что у продвинутых компаний карта рисков насчитывает 100 – 200 идентифицированных рисков. Т.е. у «не продвинутых» компаний, в апогее, существуют 100-200 «дыр» - рисков, каждый из которых может превратиться в проблему, каждая из которых ведет к ущербу, а некоторые – к большому. Вы все еще высчитываете «вероятность»? Значит вы все еще думаете «Упадет стакан или не упадет?». Вместо того, чтобы сделать так, чтобы он просто бы не разбился, если бы и упал. Будет кризис или не будет. Мы не знаем. Мы говорим о том, что мы должны обрести Антихрупкость - «не должны разбиться» в кризис.

Поэтому, мы системно занимаемся тем, чтобы подразделения компании разрабатывали свои функциональные стратегии с учетом парадигмы Антихрупкости. Приводили операционные процессы к уровню эффективности, который обеспечит «полет нормальный» предприятия на пессимистическом рынке. Выявляли и решали скрытые проблемы. Работали с рисками. Все это мы включаем в комплекс «бережливое производство». Урок истории: тяжело достигать антихрупкости, легко переживать кризисы! Кризисы экономики носят волновой характер. Не дайте истории себя проучить…

Назад

Подпишитесь на полезные статьи


Имя *
E-mail *
Введите текcт, указанный на картинке

* - обязательные для заполнения поля