• Главная
  • Блог
  • Как избежать ошибки с «вовлечением персонала» в развитии «Бережливого производства»? Уроки, которые извлекли мы и которые не стоило бы повторять вам

Как избежать ошибки с «вовлечением персонала» в развитии «Бережливого производства»? Уроки, которые извлекли мы и которые не стоило бы повторять вам

Как избежать ошибки с «вовлечением персонала» в развитии «Бережливого производства»? Уроки, которые извлекли мы и которые не стоило бы повторять вам

Мы уже писали, как развивали культуру «бережливого производства» в крупном холдинге на 30-ти производственных площадках одновременно. Но в ходе этого воплощения возникла одна существенная ошибка с вовлечением персонала. Об этом уроке и как мы его исправляли хочу рассказать здесь.

Production Doctor Club, Тренинг&Консалтинг
+7 (495) 722-28-53

Вовлечение персонала. К концу второго года все было понятно и с экономическим эффектом, и с оценкой эффективности проектов бережливого производства. Эффект рос, эффективность проектов «бережливого производства» оставалась высокой: отдача на затраты где-то около 5 к 1.

Но… «Чего так мало-то «кайдзенистов»? Число вовлеченного персонала должно расти. Нужна критическая масса. Именно так мы достигнем устойчивости»…

Приблизительно так все начали размышлять в холдинге и послали энергию консультантов на «рост вовлеченности». Положения о мотивации, программы внутреннего обучения, каскадное обучение методам и принципам «бережливого производства». Результат «превзошел» ожидания: число кайдзенов даже снизилось…

Нет, это «не наш метод». Вложение средств в задачу массового вовлечения в улучшения бережливого производства - было большой ошибкой. Сначала число вовлеченных растет. Вдруг, некоторая часть когда-то «вовлеченных» теряет вовлеченность. Почему?

Потому что энтузиазм консультантов и руководства заразил часть людей во время тренингов, но при отсутствии у этих людей собственной мотивационной силы, со временем, основа для вовлеченности иссякла. Наши фавориты в начале гонки к концу года оказались в хвосте.

Мы сместили фокус: лучше сохранить и развить трех мотивированных на улучшения сотрудников, чем быть пастухами для постоянно разбредающихся индивидуумов.

Мы стали взращивать «актив»: работать с теми, чей Первичный Мотивационный Фактор (ПМФ) совпал с культурной мотивацией первых лиц компании. А в данном случае генеральный директор был глубоким и убежденным сторонником того, что «работать надо красиво!».

Мы разложили это понятие по различным аспектам работы компании и стали… вербовать сторонников. Кому такой подход по душе. И вот с ними-то мы и сосредоточили всю работу. А это - поощрение добрым словом, продвижение в должности, полномочия, оплаченное время работы над улучшениями вне рабочего времени и премия за результат.

Ситуация выправилась и стабилизировалась: поток по улучшениям с мест опять стал полноводным и результативным.

Урок, который рекомендуем извлечь. 

Закон «критической массы» работает в некритическое время. И горизонт задач расширенного вовлечения персонала в улучшения измеряется в 4-5 и более лет. До этого – «актив» и практически «сетевой маркетинг» - поиск ПМФ, под которым они будут рады купить идею улучшений на рабочих местах.

Назад

Подпишитесь на полезные статьи


Имя *
e-mail *
Введите текcт, указанный на картинке

* - обязательные для заполнения поля